バランススコアカード – 日本語百科事典辞書

Balanced_scorecard

バランススコアカードは、戦略で業績管理だけでなく構造化-ツールレポート、そのコントロール内のスタッフによる活動の実行を追跡するために管理者によって使用することができ、これらのアクションから生じる結果を監視すること。
「バランススコアカード」というフレーズは、主に管理チームが使用するパフォーマンス管理レポートを指します。通常、このチームは戦略または運用活動の実装の管理に重点を置いています。最近の調査では、回答者の62％がバランススコアを使用していると報告しています。戦略実装管理のスコアカード、運用管理の48％。バランススコアカードは個人のパフォーマンスを追跡するためにも個人によって使用されますが、これはまれです。この方法でバランススコアカードを使用している調査の回答者はわずか17％ですが、同じ調査から、より多くの割合（約30％）が使用していることが明らかです。個人の目標設定とインセンティブ計算を通知する企業のバランススコアカード要素。
バランススコアカードを定義する重要な特性は次のとおりです。
関係する組織/連合の戦略的アジェンダに焦点を当てています。
目標に対するパフォーマンスを監視するための集中的な一連の測定。
財務データ項目と非財務データ項目の組み合わせ（元々は4つの「視点」（財務、顧客、内部プロセス、学習と成長）に分割されていました）。と、
対策/目的のパフォーマンスに影響を与えるように設計されたイニシアチブのポートフォリオ。これは情報提供のためだけです

コンテンツ
1 使用する2 歴史 3 特徴
4 バリアント
5 設計
5.1 初代 5.2 第2世代 5.3 第三世代
6 人気
7 批判
8 ソフトウェアツール
9 も参照してください
10 参考文献

使用する
バランススコアカードは当初、汎用のパフォーマンス管理システムとして提案されました。その後、戦略的業績管理へのアプローチとして具体的に推進されました。バランススコアカードは、最近、企業の戦略的管理に構造化されたアプローチの重要な要素になっています。
最新のバランススコアカード設計を支える2つのアイデアは、観察するデータの選択を容易にすることと、データの選択が観察者の介入能力と一致することを保証することに関するものです。

歴史
組織は、かなり長い間、進捗状況を追跡するために、財務的手段と非財務的手段を組み合わせたシステムを使用してきました。そのようなシステムの1つは、1987年にArtSchneidermanによって中規模の半導体企業であるAnalogDevicesで作成されました。アナログ・デバイセズのバランススコアカード。シュナイダーマンのデザインは、現在「第1世代」のバランススコアカードデザインとして認識されているものと類似していた。
1990年、アートシュナイダーマンは、ロバートS.カプランが米国の経営コンサルタントであるノーランノートンと共同で主導した無関係の調査研究に参加し、この調査中にパフォーマンス測定に関する彼の研究について説明しました。その後、KaplanとDavid P. Nortonは、このバランススコアカードデザインの匿名の詳細を1992年の記事に含めました。カプランとノートンの記事は1992年初頭に発表されたトピックに関する唯一の論文ではありませんでしたが、1992年のカプランとノートンの論文は人気のある成功であり、すぐに1993年に2番目に続きました。 1996年、2人の著者は本The BalancedScorecardを出版しました。これらの記事と最初の本は、バランススコアカードの概念に関する知識を広く広め、カプランとノートンが概念の作成者と見なされるようになりました。
「企業スコアカード」という用語はArtSchneidermanによって造られましたが、活動としてのパフォーマンス管理のルーツは、管理の文献と実践に深く根付いています。アルフレッドチャンドラーなどの経営史家は、業績管理の起源は複雑な組織の出現に見られると示唆しています。特に米国では19世紀に顕著です。最近の影響はの先駆的な仕事挙げられるゼネラル・エレクトリック1950年代の性能測定報告にとフランスのプロセスエンジニアの仕事（作成したタブロー・ド・BORD -業績指標の文字通り、「ダッシュボード」）初期の部分で20世紀の。ツールはまた、「企業のリソースベースのビュー」の思想に強く描くによって提案されたエディス・ペンローズ。Schneiderman、Maisel、またはKaplan＆Nortonによるバランススコアカードの元の説明では、これらの影響はいずれも明示的にリンクされ
カプランとノートンの最初の本は、今でも最も人気がこの本は、バランススコアカードの初期の化身を反映しており、ハーバードビジネスレビューの2番目の記事で説明されているように概念を効果的に言い換えています。彼らの二冊目の本、戦略は、組織を重視し、他人によるエコーされた作品（OLVEらの前に年に公開。スカンジナビアで特に書籍視覚的に提案することにより、施策間のリンクを文書の値に）「戦略的リンケージモデル」または戦略マップ。
カプランとノートンの2冊目の本のタイトルが強調するように、2000年までに、ソートリーダーの間で注目されるのは、バランススコアカード自体の設計から、より包括的な戦略内の焦点としてのバランススコアカードの使用に移っていました。マネジメントシステム。Kaplan＆Nortonによるバランススコアカードに関するその後の執筆では、デザインではなくバランススコアカードの使用に焦点が当てられています（例：2008年の「TheExecution Premium」、 2019年の「IntelligentDesignof Inclusive GrowthStrategies」）。他の多くの人もデバイス自体を改良し続けています（例えば、Abernethy et al。）。

特徴
バランススコアカードとその派生物の特徴は、単一の簡潔なレポート内の「目標」値と比較した、財務指標と非財務指標の混合の表示です。このレポートは、従来の財務レポートや運用レポートに代わるものではなく、それを読んでいる人に最も関連性のある情報をまとめた簡潔な要約です。流通しているツールのさまざまなバージョンを最も差別化するのは、この「最も関連性の高い」情報を決定する方法（つまり、コンテンツを選択するために使用される設計プロセス）です。バランススコアカードは、一般的な戦略ステートメント（ミッション、ビジョンなど）をより具体的で具体的な形式にまとめることを要求することにより、組織の戦略に対する有用な洞察も間接的に提供します。
カプランとノートンのバランススコアカードの解釈の最初のバージョンは、関連性は企業戦略から導き出されるべきであると主張し、戦略の実施に必要な主要な活動に関連する対策と目標の選択に焦点を当てた設計方法を提案しました。この最初の聴衆はハーバードビジネスレビューの読者だったので、提案はそのジャーナルの典型的な読者である米国の商業ビジネスのマネージャーにとって意味のある形に翻訳されました。したがって、初期設計では、財務成果に加えて、「顧客」、「内部ビジネスプロセス」、「学習と成長」の3つのカテゴリの非財務指標を測定することが推奨されました。これらのカテゴリは、公共部門や非営利組織、または複雑な組織内のユニット（高度な内部専門性を持っている可能性があります）、および代替の視点の提案に焦点を当てたバランススコアカードに関する初期の文献の多くにはあまり関連していませんでした。’これらのグループとの関連性が高い可能性があります（例：Butler et al。（1997）、 Ahn（2001）、 Elefalke（2001）、 Brignall（2002）、 Irwin（2002）、 Radnor et al。（2003））。
現代のバランススコアカードは、1980年代後半から1990年代初頭に提案された最初のアイデアから進化し、大幅に改善されました。柔軟性が高く（幅広い組織タイプに対応）、効果的です（設計方法が進化して、設計、および使用）。

バリアント
バランススコアカードが1990年代初頭に普及して以来、KaplanとNorton がさまざまな記事や本で宣伝した元の「4ボックス」バランススコアカードに代わるものが数多く登場しました。ほとんどのアプリケーションは非常に限られており、通常、経済的な収益を超えて対話を拡大する手段として学者によって提案されます。たとえば、Brignall（2002）や、書籍やコンサルタントの販売を促進するための差別化の試みとしてのコンサルタント（例：Neely et al。（2002）、 Bourne（2002）、 Niven（2002））。
提案された構造変化の多くはおおむね類似しており、2004年に発表された研究論文は、これらの選択肢のパターンを特定しようとしました–3つの異なるタイプの変化に注目しました。バリエーションは、バランススコアカードの概念の進化の一部であるように見えたため、このペーパーでは、これらの異なるタイプを「世代」と呼びます。大まかに言って、元の「4つのボックスのメジャー」タイプのデザイン（Kaplan＆Norton によって最初に提案された）は、第1世代のバランススコアカードデザインを構成します。「戦略マップ」または「戦略的リンケージモデル」を含むバランススコアカードデザイン（例：パフォーマンスプリズム、後のカプラン＆ノートンデザインオルベ、ロイ＆ウェッターのパフォーマンスドライバーモデル（英語訳1999、スウェーデン語で最初に公開された1997））バランススコアカードデザインの第2世代を構成します。戦略マップ/戦略リンケージモデルを、戦略から求められる長期的な結果を説明する別のドキュメント（「宛先ステートメント」のアイデア）で補強する設計は、第3世代のバランススコアカード設計を構成します。
特定の視点やアジェンダにより適したバランススコアカードの構造の適応を特徴とするバリアントは多数このような適応の焦点の例には、トリプルボトムライン、意思決定支援、公共部門管理、および医療管理が含まれます。国連の結果ベースの管理システムのパフォーマンス管理要素は、第3世代バランススコアカード設計アプローチで使用されているものと強力な設計および構造的類似性を持っています。
バランススコアカードは、品質管理ツールおよびアクティビティにもリンクされています。クロスオーバーと関連付けの明確な領域がありますが、2つのツールセットは重複ではなく補完的です。
バランススコアカードは、個人へのインセンティブの支払いをサポートするためにも使用されます。ただし、この目的のために設計されたものではなく、特に適し

設計
バランススコアカードの設計は、少数の財務的および非財務的指標を特定し、それらに目標を設定することです。そのため、それらをレビューするときに、現在のパフォーマンスが「期待を満たしている」かどうかを判断できます。パフォーマンスが期待から逸脱している領域についてマネージャーに警告することにより、マネージャーはこれらの領域に注意を集中するように促され、結果として、彼らが率いる組織の一部でパフォーマンスの向上を引き起こすことができます。
バランススコアカードの背後にある当初の考え方は、戦略の実装に関連する情報に焦点を当てることであり、時間の経過とともに、従来の戦略的計画および管理活動とバランススコアカードの設計に必要な活動との境界があいまいになりました。これは、1990年代後半のKaplan＆Nortonの主題に関する執筆に含まれるバランススコアカードを設計するために必要な4つのステップによってよく示されています。
ビジョンを運用目標に変換します。
ビジョンを伝え、それを個々のパフォーマンスにリンクします。
事業計画; インデックス設定
フィードバックと学習、それに応じた戦略の調整。
これらの手順は、少数の財務および非財務指標を特定するという単純なタスクをはるかに超えていますが、結果として得られるバランススコアカードがより広範なビジネス管理プロセスとどのように統合されるかについての幅広い考え方に適合するために使用される設計プロセスの要件を示しています。。
これは、管理者の注意を戦略的問題と戦略の実装の管理に集中させるのに役立ちますが、バランススコアカード自体は戦略の形成には何の役割も果たさないことを覚えておくことが重要です。実際、バランススコアカードは戦略的計画システムやその他のツールと共存できます。

初代
バランススコアカード設計の第1世代では、「4つの視点」アプローチを使用して、戦略の実装を追跡するために使用する手段を特定しました。提案された元の4つの「視点」は次のとおりです。
財務：いくつかの関連する高レベルの財務指標の特定を奨励します。特に、設計者は、「株主にどのように見えるか」という質問への回答を知らせるのに役立つ手段を選択するように促されました。例：キャッシュフロー、売上高の伸び、営業利益、株主資本利益率。
顧客：「顧客と利害関係者にとって何が重要か」という質問に答える手段の特定を奨励します。例：新製品からの売上の割合、納期厳守、重要な顧客の購入のシェア、重要な顧客によるランキング。
内部ビジネスプロセス：「何が得意でなければならないか」という質問に答える手段の特定を奨励します。例：サイクルタイム、単価、歩留まり、新製品の導入。
学習と成長：「どうすれば改善を続け、価値を創造し、革新し続けることができるか」という質問に答える手段の特定を奨励します。例：新世代の製品を開発する時間、製品の成熟までのライフサイクル、市場投入までの時間と競争。
アイデアは、マネージャーがこれらの視点の見出しを使用して、組織の戦略的パフォーマンスのその側面について情報を提供する少数の指標の選択を促すというものでした。展望の見出しは、カプランとノートンが初期設計において非部門の商業組織のニーズについて考えていたことを示しています。これらのカテゴリは、公共部門や非営利組織、または複雑な組織内のユニット（高度な内部専門性を持っている可能性があります）、および代替の視点の提案に焦点を当てたバランススコアカードに関する初期の文献の多くにはあまり関連していませんでした。’これらのグループとの関連性が高い可能性があります（例：Butler et al。（1997）、 Ahn（2001）、 Elefalke（2001）、 Brignall（2002）、 Irwin（2002）、 Flamholtz（2003）、 Radnor et al。（2003））。
これらの提案は、異なるが同等の見出しが代替のメジャーセットを生成するという認識によって特にトリガーされました。これは、このタイプのバランススコアカードデザインが直面する主要なデザインの課題を表しています。「あなたが選ぶことができたすべての手段の中で、なぜあなたはこれらを選んだのですか？」これらの問題は、初期のバランススコアカードの設計に対する不満の原因になります。これは、バランススコアカード内のメジャーが適切に選択されていることにユーザーが自信がない場合、提供される情報に対する信頼が低下するためです。
あまり一般的ではありませんが、これらの初期スタイルのバランススコアカードは現在でも設計および使用されています。
つまり、第1世代のバランススコアカードは、適切に設計されているという自信を構築する方法で設計するのは困難です。このため、多くは完成後すぐに放棄されます。

第2世代
1990年代半ばに、改良された設計手法が登場しました。新しい方法では、「戦略的リンケージモデル」または「戦略マップ」にプロットされた一連の「戦略的目標」に基づいてメジャーが選択されます。この変更されたアプローチでは、戦略目標が4つの測定パースペクティブに分散され、「点をつなげて」戦略と測定の視覚的表現を形成します。
バランススコアカード設計のこの修正バージョンでは、マネージャーは各パースペクティブ内でいくつかの戦略的目標を選択し、それらの間にリンクを描画して「戦略的リンケージモデル」を作成することにより、これらの目標間の因果関係を定義します。次に、戦略的パフォーマンス指標のバランススコアカードは、戦略的目標ごとに1つまたは2つの指標を選択することによって直接導き出されます。このタイプのアプローチは、選択された手段のより大きな文脈的正当化を提供し、一般的に管理者がやり遂げるのがより簡単です。このスタイルのバランススコアカードは、1996年頃から一般的に使用されています。当初提案された方法とはアプローチが大きく異なるため、バランススコアカードの導入以来採用された「第2世代」の設計アプローチを表すと考えることができます。。

第三世代
第3世代バランススコアカード
1990年代後半、デザインアプローチは再び進化しました。上記の「第2世代」の設計アプローチの問題のひとつは、20ほどの中期的な戦略目標の間で因果関係をプロットすることが、依然として比較的抽象的な活動であったことでした。実際には、戦略的目標に影響を与えるために介入する機会が現在および実際の管理活動に固定されている（そしてそうする必要がある）という事実を無視しました。第二に、これらの目標の影響を「ロールフォワード」してテストする必要があるため、追加の設計手段への参照が必要でした。「戦略的成功」または「戦略的最終状態」がどのように見えるかについてのステートメントです（これにより、組織の使命またはビジョンステートメントに関連している）。この参照ポイントは、宛先ステートメントと呼ばれていました。設計プロセスの最初に宛先ステートメントが作成された場合、達成された場合にそれを実現する適切な戦略的活動と結果の目標を選択することがより簡単になることがすぐにわかりました。次に、これらの目標の達成を追跡するための対策と目標を選択できます。宛先ステートメントまたは同等のものを組み込んだ設計方法（たとえば、2002年に国連によって提案された結果ベースの管理方法）は、以前のものとは明らかに異なる設計アプローチを表すため、「第3世代」の設計方法を表すものとして提案されています。バランススコアカード。
バランススコアカードの設計手法は、現在使用されている手法の欠陥や、関心のあるコミュニティの特定のニーズを反映するように進化し、適応し続けています（たとえば、NGOや政府部門は、結果ベースの管理に組み込まれた第3世代の手法が最初の手法よりも有用であることに気づきました。または第2世代の設計手法）。
第3世代のバランススコアカードは、第2世代のバランススコアカードの有用性を向上させ、戦略目標により多くの関連性と機能を提供します。主な違いは、宛先ステートメントの組み込みです。その他の重要な要素は、戦略的目標、戦略的リンケージモデルと展望、対策とイニシアチブです。

人気
1997年、Kurtzman は、質問された企業の64％が、バランススコアカードと同様の方法でさまざまな観点からパフォーマンスを測定していることを発見しました。バランススコアカードは、政府機関、軍事ユニット、ビジネスユニット、企業全体、非営利団体、および学校によって実装されています。
バランススコアカードは広く採用されており、広く尊敬されている年次調査で最も人気のあるパフォーマンス管理フレームワークであることが一貫してわかっています（たとえば、2003年および2013年の結果を参照）。
理論家は、バランススコアカードの使用法に関する議論の初期の頃から、バランススコアカードの利点の多くは設計プロセス自体に由来すると主張してきました。確かに、初期のバランススコアカードは、多くの場合、コンサルタントがリモートで設計されたという点で、バランススコアカードの初期の時代には多くの障害が、この問題に起因する可能性があると主張している -彼らがいたので、あることが示唆されました設計に関与していなかったため、デバイスを使用することを意図した管理者は、その設計を信頼せず（たとえば、間違ったものを測定し、不適切なターゲットを使用した）、デバイスとの関わりや使用に失敗しました。

批判
バランススコアカードに対する学術的な批判は、3つの異なる（しかし重複する）懸念領域に分けることができます。
厳密さの欠如：最初の種類の批判は、フレームワークの経験的性質と、コンセプトを紹介した初期の記事に基づいているアイデアの正式な検証の欠如に焦点を当てています。KaplanとNortonは、このトピックに関する最初の論文に以前の記事の引用を含めなかったことで有名です、たとえばNorreklitによって指摘された欠席。他の人は、元のバランススコアカードの方法と設計、またはアプローチの検証の欠如に関する技術的な欠陥を特定しました。たとえば、Flamholtzは、第1世代の設計の「4つの視点」：
全体的なスコアの欠如： 2番目の種類の批判は、バランススコアカードが全体的なスコアまたは明確な推奨事項を備えたパフォーマンスの統一されたビューを提供しないことです。これは、適切な介入を決定する前にマネージャーが解釈しなければならないメトリックのリストです（例：Jensen 2001 ）。これらの批評家は通常、コメントで特定した「未回答」の質問にどのように回答できるかについての批評の提案を含みますが、通常、未回答の質問はバランススコアカード自体の範囲外のもの（戦略の開発など）に関連しています（例：Brignall ）
すべての利害関係者のニーズを反映していない：第3の種類の批判は、モデルが利害関係者のニーズを完全に反映しておらず、他の利害関係者よりも金融利害関係者にバイアスをかけていることです。Kaplan＆Norton によって提案された初期の形式のバランススコアカードは、投資収益率に焦点を当てることが適切であった米国の商業組織のニーズに向けられていました。この焦点は、その後の改訂を通じて維持されました。最初に提案されてから20年以上経った今でも、バランススコアカードの設計で最も一般的な4つの視点は、元のKaplan＆Nortonの論文で提案された4つの視点を反映しています。他の視点が組織の優先順位をよりよく反映している可能性があることを示唆する多くの研究が特に、公的および非政府部門の組織のニーズに関連しているだけではありません。たとえば、バランススコアカードは、社会的側面、人材要素、政治的問題、非営利環境における競争とコラボレーションの独特の性質など、非営利戦略の重要な側面に対応し第3世代バランススコアカード、公共部門スコアカード、国連の結果ベースの管理方法などのより近代的な設計アプローチは、より幅広い利害関係者グループの利益を明確に考慮し、おそらくこの問題全体に対処します。
これらの懸念に応えて、バランススコアカードの概念の（遡及的）学術的基盤を提供し、さまざまな設計世代にケーススタディと検証情報を提供しようとする多くの研究がありました。
バランススコアカードで具体化されたアプローチの有効性に関する信頼できる評価は比較的少ないですが、いくつかの研究は、バランススコアカードの使用と企業のより良い意思決定または財務実績の改善との関連を示しています。使用法の放送調査は、「バランススコアカードとは何か」の定義が大きく異なるため、この点で困難です（「いいね」と「いいね」を比較している場合、調査での計算が困難になります）。単一組織のケーススタディは、組織変更の研究に共通する「管理の欠如」の問題に悩まされています。変更が行われなかった場合に組織が何を達成したかは不明であるため、変更を特定することは困難です。単一の介入（バランススコアカードの導入など）に対して時間の経過とともに観察されます。ただし、これまでに行われたような調査では、通常、バランススコアカードが有用であることがわかっています。
バランススコアカードの有効性に対する組織の規模の影響が考慮されています。
大規模な組織の場合、この作業は、集約された企業戦略を組織内の個々のチーム/ユニットに関連するパフォーマンス管理ツールに変換する方法に焦点を当てています。
では、中小企業（中小企業）バランススコアカードが有効であることが見出されたが、その焦点は、設計作業を行うには、リソースの可用性と設計の複雑さと関連性のバランスをとる上で必要とされます。バランススコアカードは、中小企業が長期的な戦略的焦点を欠いているという信念（Hvolby and Thorstenson（2000）、McAdam（2000））や中小企業が限られているという信念など、さまざまな理由で中小企業には不適切であると主張する人もいます。一般的なパフォーマンス測定に関する知識（Rantanen and Holtari 2000）であるため、ツールの使用から生じる可能性のある利点を認識していません（McAdam 2000; Bourne 2001）が、これらの研究のいずれも理論化を試みていないことに注意することも重要です。彼らの否定的な発見の背後にある理由。

ソフトウェアツール
バランススコアカードは、定義上複雑なものではないことを認識することが重要です。通常、財務トピックと非財務トピックが混在する全体で約20メジャー以下であり、手動で（紙または簡単なオフィスソフトウェアを使用して）簡単に報告できます。。
バランススコアカード情報を収集、報告、および配布するプロセスは、労働集約的であり、手続き上の問題が発生しやすい可能性があります（たとえば、すべての関係者に必要な日付までに必要な情報を返送させるなど）。使用する最も簡単なメカニズムは、これらのアクティビティを個人に委任することです。多くのバランススコアカードは、電子メール、電話、およびオフィスソフトウェアに基づくアドホックな方法で報告されます。
報告する複数のバランススコアカードがある、および/またはバランススコアカード間の結果の調整が必要な（たとえば、あるレベルのレポートがより低いレベルで収集および報告された情報に依存している場合）、より複雑な組織では、個々の記者は問題がこれらの条件が適用される場合、組織はバランススコアカードレポートソフトウェアを使用して、これらのレポートの作成と配布を自動化します。

も参照してください
コモンズには、バランススコアカードに関連するメディアが
バランススコアカードSWOT
デジタルダッシュボード、ビジネスダッシュボード、エンタープライズダッシュボード、エグゼクティブダッシュボードとも呼ばれます
主要業績評価指標
マーケティング戦略
パフォーマンス管理
戦略的管理
戦略的経営
戦略マップ

参考文献
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